近日，502所成像事業(yè)部副部長王立被科技部評為“中青年科技創(chuàng)新領軍人才”。從2004年博士畢業(yè)進入502所開始，12年中，王立從一名普通的設計員，成長為一名帶領團隊在科技創(chuàng)新中取得突破的技術骨干。
事實上，如今王立所擁有的暢通的職業(yè)成長通道在502所已非常普遍，只要肯干、能干，職工們都能在所里找到屬于自己的舞臺。
隊伍壯大后現(xiàn)隱憂
在502所黨委書記徐希悅看來，人才是企業(yè)成長的第一資源，抓住了人才，就牽住了企業(yè)發(fā)展的“牛鼻子”。
目前，502所人才隊伍呈現(xiàn)出高學歷、年輕化的特點。該所近2000名職工中，擁有碩士研究生以上學歷的職工占總人數(shù)的53％，35歲以下職工占61%。
502所人力資源處處長孫昕介紹，2010年初，該所為解決生產(chǎn)能力瓶頸問題，適度擴大人才引進規(guī)模，同時按照設計、生產(chǎn)分離的原則組建專業(yè)化隊伍，通過建立專職產(chǎn)品保證隊伍，加強了生產(chǎn)過程管控。
2011年末，該所突破了“從十幾顆星到幾十顆星，從數(shù)百件產(chǎn)品到數(shù)千件產(chǎn)品”的生產(chǎn)能力瓶頸，圓滿完成所有宇航型號任務。人才隊伍的壯大解決了502所現(xiàn)實科研生產(chǎn)的問題，但帶來的問題也開始慢慢出現(xiàn)。
2012年之前，502所科技人才發(fā)展僅有型號設計師和產(chǎn)品設計師一條通道。這導致一些設計師感覺“崗位少、沒發(fā)展”，主動放棄專業(yè)研究工作，調往機關從事管理工作。
同時，隨著任務需求及員工成長速度加快，2011年502所主任設計師平均年齡已經(jīng)小于40歲，而晉升為型號副總設計師或產(chǎn)品首席專家的人員數(shù)量較少，最終導致員工在擔任主任設計師后職業(yè)生涯奮斗的積極性大大下降。
隨之而來的是該所科技人才的流失。據(jù)統(tǒng)計，2011年，該所科技人才調管理崗位比率達到2.26％，科技人才離職率達到3.16％，與之前相比，均呈現(xiàn)較大幅增長。
事實上，502所遇到的情況在集團公司多家單位也存在。作為科學技術創(chuàng)新排頭兵，在吸引人才到來后，航天企業(yè)如何留住人才、幫助人才更好成長，一直是值得探究的熱點話題。
“有好的土壤才能讓種子茁壯成長。”在502所，人才被比作“種子”，人力資源管理制度被比作“土壤”。該所的管理者們深刻意識到，必須打破人才管理的“天花板”，為人才發(fā)展疏通渠道，才能留住人才、人盡其才。
系統(tǒng)牽引實施“疏”和“搭”
優(yōu)秀的人才管理模式不能局限于狹小的視野格局。用徐希悅的話說，502所將人才管理模式的制定理念定位為“系統(tǒng)牽引，統(tǒng)籌兼顧”——既要有頂層設計，還要在實際操作過程中突出重點、全盤考慮。
如果說2009~2011年是502所的人才儲備階段，那么2012年之后就是該所考慮如何提高人才使用率、提升人才積極性的階段。
502所人才管理模式轉型是從人才晉升通道布局開始的。該所將技術人才崗位橫向按型號、研發(fā)、專業(yè)、產(chǎn)品和技能分為5大類，每一類中又縱向按照專業(yè)人才、骨干人才、核心人才和領軍人才從低到高設置等級?！皟H從專業(yè)人才到核心人才三個階段就被細致地劃分為10級?！眴T工上升渠道的明確打破了之前502所單一成長通道的狀況。
人才管理關鍵還在于“育人”。502所將“育人”方法歸納為兩種：物質留人和精神育人。
除在全員中實現(xiàn)“普惠”的自然晉級通道、每年為員工晉級崗位基本工資外，該所為人才隊伍自身能力的提升創(chuàng)造了優(yōu)渥的環(huán)境。
2014年3月，502所自動化學院開課，邀請型號“兩總”傳授型號設計、管理經(jīng)驗，力圖讓年輕的型號研制工作者們以最快的速度獲得型號研制精髓。目前，這一項課程已經(jīng)開辦兩期，100余名年輕航天工作者從中受益。
有“疏通”還要有“搭建”。2012年，502所研發(fā)中心“空間控制博士班組”成立，博士研究生所占比例高達95％。該班組組長邢琰表示，博士班組致力于空間控制領域前沿科技的探索，目前已獲得數(shù)百項前沿成果?！案邔W歷人才再也不是‘大馬拉小車’了?！?/p>
徐希悅認為，有效的人才管理模式在于“既出成果，又出人才”。502所已經(jīng)成為這種模式的堅定踐行者。
“‘十三五’期間，502所將繼續(xù)大力深耕‘土壤’，優(yōu)化人力資源配置結構，圍繞軍民融合發(fā)展，進一步拓展人才隊伍發(fā)展空間，最終以人才為動力，建成‘百億研究所’。”該所所長袁利表示。（姚天宇 薛英民）
